翰威特的调查显示，员工对其在公司内部未来发展的看法会受到以下因素的影响：公司是否有体系与制度满足其发展需求，是否让员工承担更多的职责和挑战，是否向员工提供必要的培训。100%的最佳雇主会优先考虑人才评估流程，80%的最佳雇主采用导师计划和轮岗委派培养员工，而在其他公司，这些比例分别只有61%、37%和62%。最佳雇主都拥有正式的领导力发展流程，他们不仅制定并实施这些发展计划，还综合运用多种方式，让企业领导层或管理团队亲自负责人才的培养，并将此工作纳入其工作考核范围，而在一般的公司，这些活则大多由人力资源部门承担。  

　　杨国安认为，要让员工成功，一是要树立人才管理是种长期投资的理念，也就是说，明确人才是公司成败的关键，所以对人才的期望很高，但投资同时也很高。投资不仅仅是钱的投入，还包括工作承诺、长期发展、培训、创造愉快的工作环境等。二是找出公司独特的价值主张或卖点，再运用有效的人力资源管理来实现卖点。比如阿里巴巴提供员工“—个追求梦想的快乐社群”，马云用五样东西来形容阿里巴巴这个快乐社群：蓝蓝的天——公司里的制度和决策是透明的；踏实的大地——公司的决策是从法律、道德和诚信出发，员工在公司做事情很踏实；绿色的森林——公司创造环境让员工可以不断创新；流动的大海——员工可以跨部门、跨事业部流动；和谐的社区——人与人之间是和谐的，员工们的价值观和做事方法一致，没有太多冲突。  

　　盖洛普中国有限公司副董事长方晓光指出：现在大家都讲以人为本的管理，但只是在口头上把员工放在所谓人本的第一位置，这是不够的。在员工管理上，管理者有四大责任，第一是选拔，第二是提出要求，第三是激励，第四是培养和发展。传统的说法是，提拔就是发展，最后的结果，大部分人不可能被提拔，因为位置太少了。我们首先要承认人是不一样的，你在行的地方和我在行的地方不一样。有的人擅长研发，但做不了销售；有的人的长处在于管理销售代表，帮助他们发展，但是缺少去成交的本事，一到关键时候就不好意思跟人砍价，经过砍价学习班回来之后还是不好意思和人砍价……有很多东西是人的本性。那么什么叫发展？就是寻找员工和组织的两个吻合。第一个是员工的才干和组织的需求应该基本吻合；第二个是员工的个人理想和组织的使命应该基本吻合。员工发展的前提就是扬长避短。让鱼去游泳，让兔子去跑，而不要让稻草人去生蛋。简单地说，就是第一把人看准，第二把人用对。看准了稻草人是一个什么样的人，然后把他用对，别让他去生蛋。因为稻草人没有生蛋的优势和潜能，让他去生蛋叫扬短避长。让稻草人继续做他看守庄稼的工作吧，因为他做得好，而且可以得到应有的认可，这就是发展。这种人本管理才叫真正的人本管理。鼓励稻草人生蛋，甚至把稻草人自己误导的、不切实际的、时髦的一些想法当成了发展，那么最后的结果就会是双输的。稻草人最后会很沮丧，自尊心荡然无存，一无所获。  

　　有快乐才会有佳绩  

　　让员工成功！一些企业已有很好的实践。  

　　在壳牌公司，绩效评估主要包括工作表现和个人能力增长。经理会听取员工个人的愿望，对未来发展有何要求，然后一起协商在下一年他应该怎样表现，包括能力目标和业务发展目标的增长趋势。壳牌公司每一个员工都有一个绩效卡，卡上有很多项目。每年两次，员工本人及其直接上级都需要在各个项目中填上评分。而在主管和经理们的绩效卡上，有一个特别项目用于考核该经理对下属能力的培养。下属是否有发展，发展速度有多快，这些都是考核指标。也就是说，下属员工得不到应有的发展将是主管和经理们的过错。壳牌每个项目组的组合，都会用心考虑成员是否包含了不同的思维方式、工作方法甚至不同的成长背景。壳牌不但鼓励员工发挥个性，而且充分调动其积极性。例如，在跨部门会议时，专门由一位员工担任“会议推动人”，除了会议记录，他最主要的职责是在与会人员的想法一致时负责“挑衅”：没有新的想法了吗？  

　　英国最大的私营企业维珍集团旗下有近200家公司。维珍集团董事长兼总裁理查德·布兰森说：“如果你的员工很快乐，每天面带微笑，以工作为乐，他们就会有出色的表现。顾客自然也会喜欢和你的企业打交道。我花很大力气去激励员工，每个月我都会亲自写信给他们。我们没有正式的董事会议，谁有什么想法都可以直接打电话或写信告诉我，取得我的认可。”他把在与英国航空公司的诽谤案中获得的61万英镑赔偿金与当时所有的维珍员工平均分配。每一位维珍员工都得到了被称为“英国航空公司津贴”的166英镑。这件事情传递给所有员工的信息是：他们一起赢得了一次巨大的胜利。  

　　Google公司总部像一座“游乐天堂”，员工们想什么时候来上班就什么时候来，甚至可以带自己的孩子或宠物狗来上班；员工们累了，可以在办公室中比比剑，或到理发室给自己理个发，公司里的排球场、游泳池、台球桌等娱乐休闲设施，员工们可以随意使用。  

　　思科有着世界上独一无二的全员期权方案：40％的期权是发放给了普通员工，而不是高层管理人士。一个普通员工，只要干满12个月，在股权上的平均收益是3万美元。对于想要收购的“猎物”，思科首席执行官钱伯斯会亲自检查它的股票分布：股票是在几个投资者手中还是在上层经理掌握之中？他们怎样对待员工？以此来判断企业文化是否与思科兼容。这种考察一般为6－12个月。有一次公司想收购一家众人都看好的公司，产品对路，价钱也合适，但购并后必须解雇员工。最终钱伯斯还是放弃了。  

　　这些公司的做法值得借鉴。当然，管理模式不可能千篇一律。所以专家提醒：每个企业一定要根据自己的行业状况定位员工的发展目标，适合的才是最好的。